CHAPTER 9 成为掌控者（4 / 7）

，这样就可以突出图片。”

区别显而易见，对吧？

当然，还有一些非常敏感的人，无论是怎样的批评都无法接受。以前，我有一位同事曾经给我提了一个很好的建议：如果你希望一个人在某方面有所改进，那么你就要对此方面给予肯定。例如：如果你希望某位同事在开会的时候能够做好笔记，你就可以将他叫到一边，告诉他你希望他能够坚持下去，一直像现在这样有条理。

你可以这么说：“我不知道你是怎么做到的，但是你的会议记录真的是太清晰了。”你还可以告诉他：“上个星期总经理问我那次投资者关系大会上公布的一些数据，幸好你当时都记录了下来。”我相信，当你的下属每次参加团队的会议时都会想起你的这些话，他的记录水平肯定会越来越高。毕竟，你告诉了他你喜欢他的笔记，他也不会让上司失望。

处理表现不佳的员工

何谓表现不佳？指的是你的下属的表现没有达到你的预期。例如：他的周报告总是有很多错误，他在团队会议上的发言总是卡壳，或者他经常错过项目截止日期。

在这种情况下，批评下属是一件很微妙的事情，很多主管都不太知道如何处理这个问题。原因有很多，可能是这个主管很喜欢某位下属，他不想伤了彼此之间的和气，还可能是这个主管根本不懂得如何处理一些让他不舒服的事情。

无论是什么原因，很多经理都会觉得这是一个非常棘手的问题。有时他们会选择视而不见，睁一只眼闭一只眼。别忘了，你的下属并不知道你的心思，如果你不告诉他哪里有问题，他怎么改正呢？时间长了，要么是你，要么是整个部门为他一个人的问题买单。如果你一定要等到工作总结的时候才将这些问题摆出来，他会觉得非常委屈，因为你根本没有给他时间去改正。

对于员工的问题，一旦发现，就要及时解决，但也不是每次发现下属哪里做得不对，就立刻火冒三丈，大发雷霆。

那么，怎样做才能达到一个理想的平衡呢？当你的下属第一次犯错的时候（当然，不是那种必须立刻开除的大错），不要太在意。你要用一段时间观察，这样的错误是否是偶然性的，以及他自己是否能够及时发现并改正。如果这样的错误一再出现，那么你就应该和他坐下来谈谈了。这个时候，建议你采取以下的步骤：

第一步：给予积极的肯定，并要真诚。

?例如：“对于你今天早上的演示，总经理非常满意，他觉得你的演示清晰，而且自然。”

第二步：指出他有问题的表现，一定要拿出具体事例。

?例如：“你的即兴发挥非常好……还有，如果你能够提前多做一些准备，你就可以用更多具体事例和数据来支持你的观点。就像今天早上，你需要用一些市场研究资料和第三方观点来说明制造业的增长。还有，几个星期前，你在演示我们的产品策略时，也应该有一些具体数据来说明，尤其是我们在政府采购的业绩方面。”

第三步：有技巧地告诉对方，如果这种情况继续下去，可能会导致哪些严重的后果。

?例如：“我担心，如果再出现这样的情况，客户会投诉，我们就会处于一个非常尴尬的境地。虽然你的表现很沉着，但是如果对公司形象不利，可能就不会再让你为客户做演示了。”

第四步：询问下属的意见，问他如何解决这个问题。

?例如：“你觉得下次演示要如何提前规划呢？”

第五步：给出你的建议。

?例如：“我建议，在你正式演示之前，可以提前一个星期和相关人员来一次头脑风暴，并列出演示大纲，你觉得怎样？我认为这样做更能帮助你做好充分的准备。你还可以咨询一下市场研究部门，他们会给你提供更多相关数据。”

第六步：和你的下属一起制订一份行动计划。

?例如：“在下周二之前，如果你能给下一次的演示做出一份提纲，我们就可以一起讨论一下。然后我会多给你一些时间，这样你就能够尽可能多地搜集到相关信息。准备好之后，我们可以在会议室预演一次，如果还有需要我帮助的地方，你尽可以来找我，如何？”

第七步：支持下属的改变。

?例如：“谢谢你的努力。优秀的演示人员比较少，我相信你一定会成为我们最优秀演示人员中的一员。”

第八步：积极跟进，对于下属的任何进步，都要给予肯定。

?例如：“这次我们赢得了这么多客户，多亏了你的努力。

你的演示非常精彩，我相信客户一定被你对行业的深刻了解折服了。下次，我想让你和总经理一起向CEO进行年度汇报，你觉得怎么样？”

在谈到下属的工作表现问题时，关键在于表现。无论下属出了什么问题，你都一定要结合他的总体表现来评估。例如：他的工作水平一直很高，总是在规定的时间内完成任务，但是在早上的时候他总是10点才进办公室，对此我建议你不要太在意，只要你的上司没有意见，