CHAPTER 9 成为掌控者（5 / 7）

你最好还是避免和下属发生冲突。俗话说得好：既然盆没破，干吗还要修呢？

管理者的沟通策略

真搞不懂我的上司到底想要什么，他从来不和我直说。他有另外的办公地点，每次来公司，他都忙着开会。每年我们只有两次沟通的机会，就是在进行工作总结的时候。幸好我知道自己该做什么，只需要他给一些建议，我就能做好自己的工作。我觉得我干得挺好的，我只是希望我的上司能多和我沟通，这样我就能够明确他想要的是什么了。

安东尼 25岁 加利福尼亚州

我在第五章里详细谈到了一些沟通的技巧，并且特别强调了在沟通的时候要保持自信，一定要尊重对方，同时要敢于表达自己的想法和要求。

我还给出了三种沟通的具体方式：写作、话语、倾听。如有可能，要和下属保持良好的关系，只是在和下属沟通的时候，一定要讲究技巧。作为一名主管，你一定要和下属共享重要的信息，一旦在这方面你做得不够，就会影响下属的业绩和士气。

我在前面说过，在沟通的问题上，主管一定要和下属确定一个惯有模式。不过这实施起来并不容易，一旦忙起来，你就会忘记和下属沟通。手头的事情已经让你忙得不可开交了，你希望下属最好离你远远的。接到一个新项目的时候，你可能只是简单地和下属说了几句，然后就以为对方都明白了。接下来你们分头工作，互不接触。

一段时间后，如果你的下属总是见不到你，他就会觉得你是一个很难接触的人。每一天他都似乎是在真空中工作，也不知道自己的工作表现如何。没有上司的反馈，他会摸不着头脑，信心也不足。很快，他的职业发展就会陷入停滞状态。

不过，沟通出现问题并不一定都是主管的错。有些员工很不擅长和上司沟通，还有些下属提供的信息都是你所不需要的。为了团队整体的利益，你最好及时反馈你的意见。可以每周或半个月和他们沟通一次，了解项目的进展情况，提供必要的指点。在你和下属沟通的过程中，你可以提出一些具体的问题。

?事实性问题：这类问题能够让你了解具体的信息和数据。由于这些问题比较直接，所以在提问的时候一定要有具体的理由，不要让你的下属觉得你是在质问他。

?价值观问题：通过这类问题你能够了解你的下属对某个问题的看法或感受，能够让你真正了解下属内心的真实想法。

?开放式问题：这类问题通常是用“what”“when”“how”“where”“why”等形式来提问的，这样的问题下属无法用“yes”“no”来回答，所以他就会自由地表达自己的想法。

?封闭式问题：这类问题可以用“yes”或“no”来回答。这个时候你可以提出具体的问题，将答案限定在一定的范畴之内，这样的提问可以提高讨论的效率。

最后，你要让你的下属知道，你是他坚实的后盾，你要明确告诉他你的大门永远为他敞开。如果他走进你办公室的时候碰巧你没有时间，那么你也会尽快安排时间。记住，你的下属越年轻，往往他越敏感，所以在提出批评的时候一定要谨慎。抓住每一次机会对下属进行培训，让他借鉴你的经验。要注意沟通的方式，保证下属愿意与你沟通。一旦双方建立了顺畅的沟通渠道，你们之间就会进行有效的信息交流，你的团队就会更快乐、更高效。

带好一个团队

我是一名下属的时候，我总觉得自己进入了一个奇怪的循环系统：工作的时候，我总是一直很努力，每件事情都尽可能做好，但是团队中有的人却很懒惰，一段时间之后，我的上司越来越倚重我，同时交给我更多的工作，因为他知道我会努力完成，但是对于我来说，努力工作反而成了负担。当我成为主管之后，我一直告诫自己千万不要出现同样的情况。因此我都是平均分配任务，并将那些比较好的任务分给工作努力的下属。结果大家都很开心，工作努力的人觉得自己的努力得到了上司的认可，其他的人则觉得只要努力工作，以后就能得到好的任务。

苏珊 28岁 得克萨斯州

作为一名主管，你要确保团队中的每一个人都明确团队目标，并激发所有成员尽全力实现这个目标。我在前面提到了如何在项目管理中进行协作，一旦成为团队的领导者，你就需要长时间地管理一支团队，团队成员也希望你能够给出指导，而不是仅仅带领大家完成某个项目。对于团队管理，著名管理专家 J. 理查德·海克曼（J. Richard Hackman）建议，一个成功的团队领导者应该学会以下几点。

?确保团队的稳定性（在开始合作之前，成员之间要有一定的时间相互磨合，以便更好地配合）。

?为团队确立一个明确的目标，同时，让成员们都有足够的自由找到最好的方法促进团队实现总体目标。

?经常和成员分享信息，进行必要的培训和奖励。

?与你的上司沟通好，为团队工作的展开创造更好的条件。